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国美电器物流运作模式浅析

2013年12月02日10:53 | 中国发展门户网 www.chinagate.cn | 给编辑写信 字号:T|T
关键词: 国美电器 物流 配送中心 承运商 类金融模式 集中配送 宅配 店配

国美电器物流运作模式浅析

1. 国美电器基本情况

1.1发展历程

国美电器集团成立于1987年,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年,国美在家电流通业内首创新的供销模式,脱离中间商,与厂家直接接触,创立报销制。1992年,国美开始初步调整经营策略,由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元,在北京的市场占有率达54%。之后国美开始走出北京,迈向全国,到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局,2007年,国美与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务。依靠着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

1.2主营业务

国美的主营业务为各类家用电器,包括传统家电、3C数码类产品、办公室电器等,如彩电、冰箱、热水器、洗衣机、空调、电脑、相机、手机、、打印机、音响、厨房电器等。

1.3组织结构

(1)整体组织架构

 

(2)分企业组织架构

 

1.3国美业务经营模式

(1)类金融模式

国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可,这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

 

国美类金融模式

(2)非主营业务赢利模式

国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模,然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担,相反的,国美将其巧妙地转嫁给了供货商 ,以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。

 

非主营业务循环赢利模式

2.国美物流运作体系

国美物流体系从创业初期仅限于“大库”的概念到业务发展期国美向顾客提供大件商品送货上门服务,后来又经历了第三次变革,即建立物流配送中心,重新调整物流发展战略实施了一系列改革措施,将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。再之后,国美引入ERPApp的应用,真正将门店的前台销售、配送中心的派车及送货到户的回执管理,系统的管理起来,大大提升了物流效率。

2.1国美物流运作模式

国美的物流是弹性的物流体系,集中配送模式,自营及第三方配送相结合。在库存上,分为“大库”、“小库”,它们构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。“大库”是指配送中心,国美在每个地区只设立一个7000-10000平方米的配送中心,由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。“小库”是指国美各门店配备的小型仓库,用于存放少量库存。

在运输上,国美采取自营物流与第三方物流相结合的模式。从“大库”到“小库”之间的配送是由自建车队完成的,而大件传统电器的售后宅配有的是由第三方承运商从配送中心运往客户指定地,有的是由代销厂家直接送往客户家中不需要经过配送中心。国美的配送虽是外包但其管理权掌握在国美自己手中,必须按照国美的服务规范穿国美的统一制服和统一服务标准进行配送,并且为国美提供服务的承运商不止一个,承运商间的竞争更好的保证了国美服务的质量。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。

在配送运作模式上,国美将原先的“门店储存配送”模式改革为“集中配送”模式,大件的电器由生产厂家驻各地的分企业直接送至配送中心,在顾客看完样机下订单之后再由配送中心统一配送到顾客家中。在门店摆放的多为顾客可以用手直接带走的电器和样机等。集中配送模式与原先的门店储存配送模式相比,更加科学、效率高、成本和产品损坏率低。但这就要求每个地区分部需要有7家以上的连锁店,配送中心方能发挥其作用。

(1)宅配

宅配只要针对大件传统家电,如彩电、空调、冰箱、洗衣机等。有两种情况:一是,由国美的承运商第三方物流完成的。按照国美的服务标准随时待命。如大件电器配送中心统一集中配送,国美承诺“80公里内送货上门”,其主要运作模式是由顾客到门店看样品,然后直接由配送中心向顾客指定地点发货。或者运用电子商务平台,顾客直接通过所在地区的国美网上商城下定单,配送中心向其发货。二是,有部分代理产品是由厂家直接配送至客户指定地,不经过配送中心。这样节省了人员费用、管理费用、物流费用和仓储费用,使得总体的成本更低。

(2)店配

店配主要针对3C类数码产品及小件的客户可直接自带的家电。从“大库”到“小库”的配送,由国美自建车队完成。各配送中心根据规模自建配送车队,每天下午4-5点门店会发送订货单至配送中心,配送中心根据库存及各门店情况进行协调然后第二天进行配送。

门店验货方法:称重签收后再开箱验机。对入库产品进行称重,重量符合即可入库,之后闲时再对着摄像机开箱验货,如果发现产品有损坏,可根据产品特有的唯一编码退货,这样做可以提高入库速度,提高工作效率,并且经实际验证准确率较高。

2.2配送中心的SOP标准作业流程

 

2.3物流成本

国美的物流并不是一条完整的物流系统,由于国美只是处于整条供应链上的零售商的位置,因此国美的物流只包括采购、销售、配送三个环节。采购方面,国美采取中央采购制,统购分销,以数量的优势争取把与厂商的合作的话语权拿在自己手里,尽可能的压低价格,降低采购成本;销售方面,国美只是给所有厂商提供一个销售电器的平台,每个品牌电器的促销员也是各个品牌自己的,国美只是负责提供场地、管理协调销售,因此国美的销售基本不是常规意义上的“销售”,它最主要的成本即是场地费,即提供厂商销售电器的平台的构建费;配送方面,这是国美的物流系统最主要的环节,主要分为三方面,即大库到小库、大库到消费者、一级大库到二级大库,而库对库都是采用国美自己的车队,而库到消费者国美则采取外包模式,这里最主要的成本就是每个配送中心都需要有自己的车队(7-8辆车,不够的还要向外面租借)以及宅配外包第三方物流的费用。作为零售商,采购作为第一环节更是命脉环节,是最能降低成本提高利润的环节,因此国美努力采取中央采购制度,以压低价格优势。而销售、配送环节,基本成本都已经固定,没有太多的可变动空间。

3.存在的问题

(1)配送效率偏低

国美的集中配送仍存在一定的问题。首先,顾客看到的只是样机而不是事实物,而且当场也不能试机,这就会使顾客在心理上不是很容易接受,还很可能造成二次送货。其次,与配送中心相适应的信息处理技术和网络通讯技术要非常的先进,投入也就会升高。其三,国美要想不断地扩大规模,就需要更多的适宜的地址来建设配送中心,这同样会存在难度。

(2)与供应商未形成战略伙伴关系

国美虽然就自己的车队,但规模较小,采用第三方物流的成本也就相应地增加,再由于市场竞争日益激烈、销售利率趋于下降的情况下,国美就不得不向供应商压低供货价格,有损与供应商信赖的合作关系。在于供应商合作方面国美切实需要加强管理创新。目前国际知名物流企业如住友、佐川急便、华润、中国物流等企业已经向国美提出合作开发物流产业的意向,国美可以在合适的时机考虑引进外资,合资成立第三方物流企业。

(3)缺乏物流管理的专业人员

如今在国美电器的物流从业人员中拥有大专及其以上学历的不到40%,而其中拥有大学学历的仅占5%,高中及中专、高职学历的占31%,其余的是一些很低而且根本不懂物流为何物的员工,在一些仓库和运输业务中民工较多,且年龄普遍偏高。随着国美电器的不断发展,企业内部出现的一些问题亟待需要企业培养或引进一批具有这种综合常识的高层次物流管理人才。

4.对国美物流发展提出的建议

(1)优化供应链,提高配送效率

国美必须联合行业中其它上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补,充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力。因此,企业内部供应链管理延伸和发展要面向全行业的产业链管理,将管理的资源从企业内部扩展到外部。同时构建供应链管理信息平台,加强对供应商的管理,从而提高配送效率。

(2)确立共同目标,提高信任度

大家从国美电器的经营实践上看,零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟,如何有效处理这些利益矛盾,是关系国美与供应商建立长期稳定关系的关键。为了共同利益,需要双方都着眼于长远的战略利益,求大同存小异,减少短期利益冲突。因此要通过建立共享利益愿景,确立共同发展目标,才有利于合作关系的发展,才能在合作过程中强化各自的竞争优势。同时要加强信任。要与供应商之要逐步建立起的相互信任,降低协调成本,减少沉没成本出现的概率,从而提高供应链的资源合成能力,使得合作具有更高的生产率。

(3)积极引进物流人才,建立人才激励机制

人才短缺会直接影响物流发展,进而影响企业的发展。为此,国美电器要大力实施产、学、研相结合,建立现代物流的研究与开发的新型机制。首先,国美电器要与各大高校校进行资本与技术的融合,发挥各自优势,形成利益共同体,相互促进。其次,要积极培养现代物流人才,比如从企业现有人员中选择部分有潜力、高素质的管理人员到大学甚至国外深造。另外,要尽快实现物流从业人员的职业化,包括专业培训和职业资格认证制度等措施,建立起人才激励机制,培养造就熟悉物流业务、具有综合能力的物流管理和专业技术人才。

5.对国美未来发展的思考

虽然国美的配送模式仍然存在着问题,但国美的物流未来的发展方向还比较乐观,国美物流未来发展方向应该是从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务,发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务;从国美电器一个部门发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业,即国美电器“大物流”发展方向。目前,国美全国性物流网络已基本成型,各地区拥有充足的人力、物力资源,各地配送中心对当地物流市场比较熟悉,具有一定程度的实际运作经验。另外,国美与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。为发展第三方物流,国美将控制残次品,加强进货管理,逐步降低库存。同时,与家电厂商签订合作协议,为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。

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